EIRIK JOHAN KRISTOFFERSEN

JEGERÅNDEN

Å lede i fred, krise og krig

Til alle spesialjegere og alle som har tjenestegjort i FSK.

Før, nå – og til dere som kommer.

Tusen takk.

Forord

Kjernen i ledelse er å få mennesker til å virke sammen for å oppnå best mulig resultat. Lederen må løse oppdrag i samarbeid med sine underordnede og samtidig ta vare på folkene sine. Fra jeg gjennomførte opptaket i 1999 og til sommeren 2014 var jeg en del av Forsvarets Spesialkommando (FSK). Jeg tjenestegjorde på alle nivå – som spesialjeger, skvadronsjef og operasjonsoffiser, og til slutt som sjef for FSK. Denne boken bygger først og fremst på mine erfaringer fra tiden i FSK, femten år preget av mange skarpe operasjoner, spesielt i Afghanistan.

FSK er en av verdens fremste spesialstyrker. Velrenommerte spesialstyrker fra våre største og nærmeste allierte samarbeider gjerne med FSK. Grunnen er at avdelingen rendyrker kvalitet foran kvantitet. FSK er en liten spesialstyrke sammenlignet med mange andre nasjoners spesialstyrker. Ressursene ligger først og fremst i menneskene. Det er spesialjegernes kompetansenivå og organisasjonens formelle og uformelle struktur, kultur og virkemåte som setter FSK i stand til å levere i verdensklasse. Våre spesialjegere er svært godt trent. De skyter litt bedre, går litt raskere og lenger, og de bærer tyngre. De skal beherske både jungel og ørken og, ikke minst, den norske vinteren. Det er et konstant ønske om forbedring i alt FSK gjør. Utvelgelsesprosessen, treningene, øvelsene og oppdragsløsning – alt er på høyeste nivå. Selvevalueringen er brutalt ærlig. Nytenkning medfører kontinuerlige endringer, for i FSK er jakten på det optimale en kultur som sitter i veggene i kontorfløyene og oppholdsrommene til avdelingen på Rena og i Horten.

Det er denne kulturen jeg vil beskrive – en prestasjonskultur i verdensklasse, en avdelingsånd der ingenting er umulig. Intensjonsbasert ledelse, menneskene i sentrum, kreativitet, nytenkning og endring er sentrale stikkord. Alt satt inn i en militær avdeling som bruker militære prosedyrer, uten at det militære kommer i veien for kreativitet og utradisjonelle løsninger. FSK klarer å kombinere militært hierarki med mer uformelle nettverk. Kommandolinjene er klare, men kommunikasjonslinjene går på kryss og tvers i alle deler av avdelingen. Tillit er et nøkkelord.

Kjernen i FSK er spesialjegeren. Nøye utvalgte og gjennomtrente soldater. Verneplikten er inngangsbilletten. Norsk ungdom som kan bli nesten hva de vil. Når FSK rekrutterer og velger ut sine jegere, er utgangspunktet allerede svært godt, med soldater som er unge, sultne og i god form. Soldater som startet som vernepliktige med gode holdninger og verdier. Samtidig er det å være i særdeles god form bare et utgangspunkt. Det FSK kaller jegerånden er det viktigste. Jegerånden handler i liten grad om fysikk, men heller om den enkeltes innbitte vilje til aldri å gi seg; det hjelper ikke om du er aldri så sterk fysisk dersom viljen er svak.

Men kvaliteten på spesialjegerne og den enkelte ansatte er likevel bare utgangspunktet for FSKs suksess; det er tilliten internt og gode samarbeidsrutiner som er avgjørende. FSK jobber med å få frem det beste i hver enkelt spesialjeger og deretter få disse knallgode individualistene til å fungere sammen i patruljer, tropper og som helhet. Det høye nivået handler derfor i liten grad om enkeltprestasjoner, men om hvordan hele avdelingen fungerer sammen som team. Et team der tilliten er limet.

Når en liten avdeling, i lille Norge, basert på Rena og i Horten, klarer å levere resultater i verdensklasse, er det interessant å se nærmere på hva som ligger bak. Hvilke personlige egenskaper er avgjørende? På hvilke måter trener, planlegger og løser FSK oppdragene sine? Hvordan evaluerer og videreutvikler avdelingen seg selv? Og hvordan får FSK sine folk til å hele tiden strekke seg litt lenger, både på egne og andres vegne, langt ut over det som forventes?

Jeg var spesialjeger i mange år og har også arbeidet i andre deler av Forsvaret. Jeg har derfor tatt meg den frihet å bruke meg selv og mine erfaringer som utgangspunkt i beskrivelsene av ånden og miljøet i FSK – også personlige erfaringer fra oppvekst og karriere som jeg tror mange spesialjegere og ansatte i FSK vil kjenne seg igjen i.

Løs oppdraget og ta vare på dine soldater. Dette er noe av det første du lærer som ungt befal i Forsvaret. Lederskap er på mange måter så enkelt, og samtidig så vanskelig som denne enkle setningen uttrykker.

Lederen av en militær spesialoperasjon må besitte en kombinasjon av dybdekunnskap og overordnet helhetlig forståelse, akkurat som ledere i høye stillinger i det sivile samfunn. Som leder må du definere ditt oppdrag: klargjøre hva du vil oppnå, hva som er kjernen i oppdraget og hva som skal til for å lykkes. Både som leder og som medarbeider må vi forstå hva som er det overordnede målet med det som skal gjøres – og vår egen rolle i helheten. Hva er hensikten med oppdraget, hvilke resultat skal vi nå? Hva kan jeg gjøre for å nå målet, hva er mitt bidrag, hvordan bør jeg bruke det jeg kan for å fungere optimalt i en større helhet?

For en leder ligger det både muligheter og begrensninger i folkene vi er gitt. De færreste av oss velger dem vi skal lede. Vi er gitt et utgangspunkt, og så handler mye om å gjøre maksimalt ut av dette. Mitt grunnsyn er alltid at mennesker ønsker å gjøre sitt beste. Som leder erklærer jeg tillit til mine medarbeidere. Det er alltid utgangspunktet, vi starter med tillit. Det er utrolig hvor langt folk er villig til å strekke seg når de vet at sjefen stoler på dem. Jeg tror nøkkelen til gode prestasjoner på mange måter ligger her: Vi må tørre å stole på hverandre, våge å gi hverandre tillit, tørre å stille krav til hverandre. Men å bli en leder medarbeiderne kan stole på, krever hardt arbeid, tydelig ledelse, klare tilbakemeldinger og evne til å justere og forbedre seg.

Våre omgivelser er i stadig endring, og ny teknologi gir fantastiske muligheter, hvis vi evner å ta den i bruk. Det gjør FSK, men ingen teknologi kan erstatte erfaring og godt trente spesialjegere ute i felt. Folkene er kjernen, men teknologien gjør den enkelte enda bedre. I Afghanistan opplevde vi en rivende teknologisk utvikling i måten vi gjennomførte operasjonene på. Grunnen til at FSK raskt kunne ta i bruk ny teknologi, var at den enkelte forsto hvilke muligheter som lå i bruk av droner, digital kommunikasjon, bildeoverføring, etterretningsstøtte – alt som bidrar til en kontinuerlig oppdatert situasjonsforståelse. Spesialjegere var online selv langt ute i fjellene. Men vi lot oss ikke stresse av all denne nye teknologien. Vi løp ikke etter nye tekniske muligheter med mindre vi var ganske sikre på at de ville forbedre vår oppdragsløsning.

Måloppnåelse er i stor grad tuftet på realistisk planlegging, men du må vite hva du skal oppnå. Først når det er en felles forståelse i teamet av det som skal oppnås, kan du starte planleggingen. Som oftest handler det for sjefen om å forenkle – ikke komplisere. Det vil alltid være hindre når du vil oppnå noe. Men selv i de mest uoversiktlige situasjoner finnes det alltid muligheter. Muligheter som gjør at akkurat ditt bidrag kan utgjøre en forskjell. Mye av det vi trener på i spesialstyrkene, er nettopp å finne kjernen i oppdragene våre, deretter se muligheter og utnytte kaos til vår fordel.

To av FSKs suksesskriterier er endringsviljen og den tette dialogen mellom oppdragsgiver og de som skal utføre oppdragene. Endringsviljen er helt grunnleggende for utvikling. «Vi må ikke endre bare for endringens skyld», har jeg fått høre mange ganger, men det stemmer jo ikke. Endringer har en egenverdi ved at de utfordrer det bestående; de gir kanskje ikke de resultatene du håpet på, men de utfordrer deg til å tenke nytt. Hele FSK søker hele tiden å tilpasse seg nye situasjoner og se muligheter der andre tenker tradisjonelt eller ser begrensninger. Men endringene må være forankret blant alle involverte parter, hvis ikke blir de ofte bare et blaff og etter kort tid gjenopprettes gamle mønstre. Med forankring og villighet til å prøve og feile fikk FSK varige endringer som ga fremgang og utvikling. Det andre suksesskriteriet, tett oppdragsdialog, er også helt avgjørende. Spesialstyrker må ledes av mennesker som forstår ikke bare mulighetene, men også begrensningene som ligger i en spesialstyrke, og disse menneskene, lederne på ulike nivå i FSK, må ha en tett og god dialog. I min tid i FSK brukte vi mye tid på å forklare hvilke oppdrag som andre var bedre egnet til å løse og hvilke oppdrag som nettopp vi var best i stand til å løse. Våre oppdragsgivere må forstå hva en spesialstyrke er og hva vi bør eller ikke bør brukes til. Det er alltid en fare for at vi gis oppdrag andre kan løse bedre, eller oppdrag der det er helt urealistiske forventninger til hva en ressurs som FSK kan oppnå. Derfor plikter vi noen ganger å si nei.

Denne boken har som mål å inspirere. Den er ikke en rendyrket bok om ledelse, den er heller ikke en biografi, men den inneholder elementer av begge deler. Først og fremst handler den om menneskene og miljøet i FSK, alt det som gjør at jeg alltid har trivdes i Forsvaret.

Forsvarets kjerneverdier er respekt, ansvar og mot. Disse verdiene ligger til grunn for alt FSK gjør. Vi har og tar ansvar for noe som er større enn hver enkelt av oss. Vi skal ikke bare vise respekt for hverandre og våre omgivelser, men også for faget og motstanderen. Vi skal utvise mot i det vi gjør. Det dreier seg om å tørre å gjøre det du kvier deg for eller som er ubehagelig, og det handler også om den moralske og fysiske styrken til å handle riktig og relevant i krevende situasjoner. Når alt drar seg til og uforutsette ting skjer, så står vi igjen med verdiene våre. Jeg har måttet ta mange tunge valg i vanskelige situasjoner under skarpe operasjoner, men jeg lever godt med valgene jeg tok, nettopp fordi de var tuftet på disse verdiene.

Det var Reidar Mide Solberg i Gyldendal som tok kontakt med meg i 2017 og spurte om jeg ville skrive en bok om ledelse. FSK ga meg frie hender, og Malin Stensønes tilbød seg å hjelpe til, så da måtte jeg bare si ja. Malin kjenner både meg og spesialstyrkene godt gjennom mange år. Vi traff hverandre første gang i 2009 da hun jobbet med sin bok På våre vegne, en bok om norske soldater i Afghanistan der hun også intervjuet meg. Malin har utfordret meg, støttet skrivingen, organisert og reorganisert tekst – vi har ofte forskjellige perspektiver, og nettopp derfor samarbeider vi godt. Takk for at du stilte opp enda en gang, Malin. Og takk til Frode Kristoffersen, Eystein Kvarving, Øystein Engen og Jon Reichelt som alle har lest og kommentert på utkast til boken.

Jeg er også evig takknemlig for at jeg er så heldig å være far til Torgeir, Victoria, Lars og Elisabeth. Fantastiske, selvstendige og tålmodige barn som har vokst opp med en far som har vært altfor lite til stede. Og Linn Therece, du gjør livet mitt komplett – det ble oss.

For meg var den ultimate spesialjegeren Tor Arne Lau-Henriksen. Han var personifiseringen av at det ikke finnes grenser for hvor god en soldat kan bli om han eller hun er villig til å jobbe hardt. I tillegg var han omsorgsfull og støttende. Han løste oppdrag og tok vare på sine soldater, og han tok vare på seg selv. En spesialjeger og et menneske jeg satte svært høyt, som levde etter mottoet til FSK: Grundighet gir trygghet. Likevel falt han. Tor Arne Lau-Henriksen ble drept på min vakt i Kabul 23. juli 2007. Denne boken er til hans minne.

Jeg håper at eksemplene jeg bruker i boken kan være inspirerende for andre som vil oppnå noe av det samme som FSK på sin arbeidsplass eller med sitt lag – å utvikle trygge, kompetente enkeltpersoner og få dem til å virke godt sammen til lagets, organisasjonens eller bedriftens beste.

Jeg lærte enormt mye i mine 15 år med FSK. En stor del av meg og min identitet vil alltid være igjen på Rena og i Horten, med de menneskene som har vært, er og som skal bli en del av FSK.

For alt vi har. Og alt vi er.

Eirik Johan Kristoffersen

29. juni 2020